lunes, 30 de septiembre de 2013

FEDERACIÓN de INDUSTRIA y FITEQA de CCOO retoman su fusión para construir una organización más fuerte y eficaz que sitúe a la industria en el centro de la recuperación económica

Construir el sindicato que necesitan los trabajadores y trabajadoras del sector industrial y levantar una organización que tenga en la participación su principal seña de identidad. Con esos dos objetivos, los consejos de la Federación de Industrias Textil-Piel, Químicas y Afines de CCOO y de la Federación de Industria de CCOO han iniciado esta mañana el proceso de fusión de las dos organizaciones, conscientes de que será la mejor manera de situar a la industria como pilar de la recuperación económica y de reforzar la presencia del sindicato en la empresa.
Los máximos órganos de dirección entre congresos de FITEQA de CCOO y de la Federación de Industria de CCOO han dado su visto bueno a una resolución con la que arranca el proceso de fusión de las dos organizaciones sindicales. En octubre, la decisión de dar forma a una nueva organización, más eficaz y más fuerte, será sometida a la aprobación del consejo confederal. Y el día 22 volverán a reunirse los consejos de las federaciones industriales, en esta ocasión de manera conjunta.
Ya en el programa de acción que se aprobó en el décimo congreso de la Confederación Sindical de CCOO se establecía la necesidad de adecuar el sindicato a las nuevas realidades sociales y productivas, y de promover políticas de colaboración entre las distintas estructuras del sindicato para mejorar la actividad, optimizar los recursos y ser más flexibles, ágiles y eficaces. Hoy, la Federación de Industria y FITEQA de CCOO han hecho suyo este objetivo confederal y han dado una vuelta de tuerca más en el intenso trabajo sindical que han realizado de manera conjunta desde que celebraron sus respectivos congresos federales. Las dos organizaciones están convencidas de que el futuro del sindicalismo confederal pasa por aunar esfuerzos y compromisos para acometer, con mayor eficacia, los principales valores del sindicato.
El proceso que ha arrancado esta mañana no es nuevo, ni se parte de cero. Las dos federaciones industriales vienen trabajando desde el año 2006. La colaboración que se retomó tras los últimos procesos congresuales les ha ratificado en la idea de que el camino que han emprendido es el correcto y que los pasos que se den a partir de ahora deben dirigirse hacia la creación de una sólida organización sindical federal.
Por eso, han acordado poner en conocimiento de la Confederación Sindical de CCOO su intención de fusionarse para constituir una nueva organización bajo la denominación de Federación de Industria. Para impulsar y facilitar todo el proceso se constituirá una comisión preparatoria, compuesta por cuatro personas en representación de cada federación, que se encargará de determinar la fecha en la que se celebrarán los congresos de disolución y fusión, sus respectivos reglamentos de funcionamiento y las normas que lo regularán. Concretará también las bases programáticas de la nueva federación de industria enumerando sus objetivos y proyectos, así como la propuesta de estatutos federales.
En cuanto tenga lugar el congreso de constitución de la Federación de Industria de CCOO, las federaciones de nacionalidad o región realizarán sus respectivos congresos de acuerdo con los criterios y normas que fije la nueva comisión ejecutiva.
Durante los próximos meses, las dos organizaciones sindicales que lideran la afiliación y la representación sindical en el sector industrial, pondrán toda su energía, inteligencia e ilusión para garantizar que el proyecto que acaba de arrancar concluya con éxito.

martes, 24 de septiembre de 2013

'La curva de la vitalidad', el método de gestión que llevó a Microsoft al fracaso, El Confidencial, UNA APROXIMACIÓN AL "MIDE" en CEPSA

El 21 de abril de 2011 el Director Ejecutivo de Microsoft, Steve Ballmer, mandó un comunicado a todos los empleados de la compañía anunciando un nuevo sistema de evaluación del rendimiento. “Estamos realizando este cambio para que todos los empleados vean de forma clara, sencilla y predecible la relación entre su rendimiento, su evaluación y su compensación”, aseguraba el empresario.
Desde entonces, los empleados de Microsoft son evaluados por jefes y compañeros para encajar en un ranking, dividido en parcelas de rendimiento con un tamaño predefinido. El 20% superior, los top permorfers, reciben los ascensos y los bonus más jugosos; el siguiente 20%, los good performers, reciben un bonus inferior y tienen más dificultades para lograr un ascenso; el 40% de los trabajadores encaja en la parcela de la mediocridad y no se los promociona; el 20% restante corresponde a los trabajadores cuyo rendimiento se considera “pobre”: si no mejoras antes de que llegue la siguiente evaluación (que se celebra cada seis meses) tu despido está asegurado.
Todos los empleados y exempleados de Microsoft citan al sistema de evaluación como el proceso más destructivo dentro de la empresa. Con este fatídico memorándum, Microsoft reforzó una estrategia de recursos humanos que, de forma menos explícita, venía practicándose en la compañía desde 2006. Esta política de recursos humanos, conocida como la ‘curva de la vitalidad’, (“asciende o vete”) o, simplemente, campana de Gauss –como se suele llamar a este tipo de sistemas en España–, Ballmer no sólo llevó a Microsoft al desastre, además cavó su propia tumba: la semana pasada anunció su dimisión como Director Ejecutivo de Microsoft forzado por los malos resultados que ha registrado la compañía durante su mandato y por la, más que probable, presión interna.
¿Curva de la vitalidad o curva de la muerte?
El año pasado, el periodista de Vanity Fair Kurt Eichenwald realizó un completo reportaje sobre la cultura corporativa de Microsoft para el que entrevistó a decenas de empleados y directivos de la compañía. Su tesis era clara, fue la política de 'stack ranking' la verdadera culpable de la falta de ingenio de Microsoft y, por tanto, de su caída en desgracia: “Todos los empleados y exempleados de Microsoft que he entrevistado –absolutamente todos– citaron al stack ranking como el proceso más destructivo dentro de Microsoft, que se llevó por delante a un incontable número de empleados”.
El 'stack ranking' llevó a los empleados a competir con sus compañeros en vez de competir con el resto de compañías. Según explicaron a Eichenwald los trabajadores de Microsoft, el estricto y despiadado sistema de evaluación provocó que los empleados se preocuparan más por aparecer en una de las parcelas superiores del ranking que por aportar un verdadero valor a la empresa. “Gran parte de las superestrellas de Microsoft”, explica el periodista, “hacían todo lo que estaba en sus manos para evitar trabajar junto a otros desarrolladores prestigiosos por miedo a que, al compararlos, salieran perdiendo en los rankings”.
En la parte baja de la pirámide, tal como explicaba un ingeniero de Microsoft en el reportaje de Vainity Fair, el ambiente era todavía peor, pues la gente hacía todo lo que estaba en su mano para alejarse del fondo: “La gente saboteaba abiertamente el esfuerzo de sus compañeros. Una de las cosas más valiosas que aprendí es la capacidad de aparentar cortesía mientras retenías información valiosa que no compartías con tus colegas y que podía garantizarte que no te superaran en los rankings”. 
“Si estabas en un equipo de diez personas”, explicaba otro empleado, “sabías desde el primer día que, sin importar lo bueno que fuera cada uno, dos personas iban a tener buenas calificaciones, siete normales y uno iba a tener una calificación terrible. Esto llevaba a los empleados a competir con sus compañeros, en vez de competir con el resto de compañías”.
El resultado de esta política de recursos humanos ha sido fatal para Microsoft. Dado que las evaluaciones se hacen cada seis meses los trabajadores y sus jefes (que también son evaluados) sólo se preocupan por el rendimiento a corto plazo. Muchos analistas piensan que esta es la verdadera razón por la que Microsoft ha perdido la batalla de la innovación: nadie va a preocuparse por el desarrollo de un producto a largo plazo si, al no mostrar resultados en menos de seis meses, puedes acabar de patitas en la calle (antiguo Director Ejecutivo de General Electric, Jack Welch, en el World Business Forum de 2010).
Un sistema que ha funcionado en otras empresas
La ‘curva de la vitalidad’, no es un invento de Ballmer. La primera gran empresa que utilizó evaluaciones de este tipo fue General Electric, de manos de Jack Welch, considerado el creador del modelo, aunque éste sólo se aplicaba a sus directivos. Welch siguió una ratio de 20-70-10: el 20% mejor evaluado ascendía y se llevaba los bonus, el 70% se quedaba como estaba, y el 10% inferior era degradado o despedido. En opinión de Welch, que defendió su modelo en un artículo del Wall Street Journal, la ‘curva de la vitalidad’ “es la forma más amable de gestionar al personal. A las personas que rinden menos se les da la oportunidad de mejorar, y si no lo consiguen en un año, se les echa”.

na sencilla forma de justificar despidos injustificados
Para ex-Director Ejecutivo de General Electric, Jack Welch, la 'curva de la vitalidad' es la forma más amable de gestionar al personal. Los defensores de sistemas de evaluación similares al inventado por Welch –entre los que se encuentran las principales consultorías, pero también Enron o Motorola– insisten en las bondades del mismo para elevar el rendimiento. General Electric es su mejor ejemplo: desde que se implementó el sistema en 1981 y hasta 2001 la compañía multiplicó por 28 sus ganancias. A mediados de los 2000, después de haber despedido a miles de empleados, Welch abandonó esta política, por razones que no se han hecho públicas. Para Peter Cohan, columnista de Forbes, la razón está clara: mientras las cosas iban bien el modelo funcionaba, pero llegó un momento en el que no había empleados poco competentes a los que echar. Paradójicamente, aunque General Electric dió marcha atrás, el método se hizo popular entre las grandes compañías. 
Para Diego Vicente, profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School, los sistemas de evaluación de campana de Gauss “han sido promovidos por responsables de Recursos Humanos que parecen querer justificar su puesto y su salario con políticas que sólo perjudican al empleado y su productividad”. En su opinión, este tipo de modelos han fracasado repetidamente pues no funcionan en el largo plazo, ni tienen en cuenta las circunstancias concretas del desempeño de cada empleado. "Ahora más que nunca", explica Vicente, "se deberían dejar estos experimentos de lado". Pero está ocurriendo todo lo contrario. Hoy en día, el 60% de las empresas de la lista Fortune 500 utilizan sistemas de este tipo, pese a que, como ha quedado patente en el caso de Microsoft, para algunas compañías puede ser desastroso.
Lo mejor es comparar a una persona consigo misma, respecto a su rendimiento anterior, pero no respecto a sus compañeros. “La campana compara a unas personas con otras, pero no todos somos iguales ni evolucionamos de la misma manera”, explica Vicente. “Lo mejor es comparar a una persona consigo misma, respecto a su rendimiento anterior, pero no respecto a sus compañeros, y teniendo en cuenta todas las circunstancias que pueden haber afectado a su productividad. ¿Dónde quedaría Ballmer comparado con Einstein?”.

En opinión del profesor del IE, donde se utiliza un sistema de este tipo para evaluar a los alumnos (algo con lo que está en desacuerdo), estás políticas tienen una utilidad añadida en los entornos empresariales que ningún Director Ejecutivo se atrevería a confesar: es una forma sutil y poco comprometida de justificar todos los años un cierto número de despidos. “La campana de Gauss es una herramienta para que los empresarios cuenten con un argumento para despedir a la gente porque sí, sin tener en cuenta las circunstancias que han llevado a las personas a caer en el 20% inferior”. En definitiva, explica, “puedes despedir a la gente sin dar demasiadas explicaciones”.

jueves, 19 de septiembre de 2013

FIRMA CONVENIO COLECTIVO CEPSA 2013/2014

COMUNICADO 11

Compañeros y compañeras,
Durante la semana del 16 de Septiembre 2013, la Representación de la Empresa y la Representación Sindical han estado trabajando en el cierre de los textos definitivos del Convenio Colectivo CEPSA 2013/2014.
Hoy, a las doce del mediodía se ha firmado, por la mayoría de la Comisión Negociadora, el que ya es el Convenio Colectivo CEPSA para los años 2013 y 2014.
Queremos una vez más agradecer a toda la plantilla el apoyo recibido durante estos meses, y felicitar a los trabajadores/as por el resultado de esta negociación colectiva que es patrimonio de todos.

Un saludo

firmado por:

                         A=T=S
                                       CC.OO
                                                     CGT
                                                               USO

FIRMANDO EL CONVENIO COLECTIVO

Avance:

Hoy a las 12 AM, se firmará el CONVENIO COLECTIVO de CEPSA para los años 2.013-2.014

Un convenio firmado en momentos muy dificiles para el conjunto de los trabajadores en general.
Unas condiciones bastante aceptables para "como están las cosas"

Desde las CC.OO damos la enhorabuena

jueves, 12 de septiembre de 2013

TRABAJANDO EN EL CIERRE DE LOS TEXTOS DEL CONVENIO CEPSA 2013/2014

Durante toda esta semana y la próxima, los sindicatos estamos trabajando en la revisión y cierre de los textos del que será, según la voluntad mayoritaria de la plantilla expresada en el referendum pasado, el CONVENIO COLECTIVO CEPSA 2013 - 2014...

El próximo jueves 19 de Septiembre está prevista la sesión de firma de dicho Convenio.

Continuaremos informando.

lunes, 9 de septiembre de 2013

LA MAYORÍA DEL CONJUNTO DE LA PLANTILLA AFECTA AL CONVENIO COLECTIVO DICE SI AL PREACUERDO DE CONVENIO

Compañeros y compañeras,
Finalizado el proceso de información y consulta a los trabajadores/as de los centros de CEPSA de Gibraltar-San Roque, Santa Cruz de Tenerife y Madrid sobre el preacuerdo de convenio alcanzado el pasado 13 de Agosto, hoy, 5 de Septiembre de 2013, celebrados los referéndums en los tres centros de trabajo, las personas afectadas por el Convenio Colectivo CEPSA han expresado su opinión mayoritaria favorable a continuar trabajando para convertir ese preacuerdo en el Convenio Colectivo CEPSA 2013 /2014. El resultado de las urnas ha sido…
GIBRALTAR-SAN ROQUE: 44,6% participación, VOTO SI 142, VOTO NO 377
MADRID: 66,7% participación, VOTO SI 349, VOTO NO 2
SANTA CRUZ DE TENERIFE: 74,4% participación, VOTO SI 205, VOTO NO 55
TOTAL GLOBAL: 58,1% participación, VOTOS SI 696, VOTOS NO 434 VOTOS BLANCOS 16 VOTOS NULOS 2
Queremos en primer lugar agradecer a la plantilla la colaboración y apoyo mantenido durante todo el proceso, y en segundo lugar volver a trasladar nuestro convencimiento de que el resultado de la consulta realizada permite al conjunto de los trabajadores y trabajadoras de CEPSA afrontar con los mejores recursos de protección los próximos años por venir. En este momento complicado de evolución de nuestro Grupo Industrial, por encima de todo, debemos mantener fuertemente unidos nuestros vínculos y continuar trabajando como una única plantilla ante cualquier circunstancia que cualquiera de nosotros/as tengamos que abordar. Los próximos días volverá a reunirse la Comisión Negociadora del Convenio Colectivo, que es el sujeto que, tras este paréntesis, corresponde dar paso al cierre de la negociación colectiva de CEPSA 2013. Muchas gracias de nuevo.